Po co powstają strategie miejskie? Dlaczego jedne miasta rozwijają się dynamicznie, a drugie stoją w miejscu? Co determinuje dziś rozwój i które polskie miasta przecierają szlaki innowacji? O tym opowiada Mateusz Zmyślony, stały publicysta miesięcznika Architektura&Biznes, dyrektor kreatywny OEES, a także autor ponad stu strategii miejskich.
Wiktor: Zacznę od tego, dlaczego w ogóle pomyślałem o rozmowie na temat strategii miejskich. Przeczytałem dokument dla mojego rodzinnego Tarnowa i uznałem, że nic z niego nie wyciągnąłem. Po co powstają strategie miejskie i dlaczego miasta powinny je tworzyć?
Mateusz Zmyślony: To jest dobrze postawione pytanie, ponieważ nie — strategie nie muszą powstawać. Miasto, które nie ma strategii, może funkcjonować — pytanie tylko jak. Z mojego ponadtrzydziestoletniego doświadczenia w marketingu miejsc i planowania długoterminowego wynika, że dobre strategie są bardzo przydatne.
Wiktor: Od czego zaczynałeś?
Mateusz: Na początku były to próby niedoświadczonego człowieka, który znał się na marketingu. Do miast przyciągnęło mnie zainteresowanie, które nazwałbym pasją — jestem urodzonym „miastologiem”. To był też moment pojawienia się masowego zjawiska city break. Ta moda związana była z rewolucją tanich linii lotniczych, dlatego typowy city break polegał na weekendowym lataniu do europejskich miast. Osobiście preferuję też naprzemienne dojechanie samochodem lub pociągiem do jakiegoś miasta w Polsce i zanurzanie się w nim możliwie głęboko, najlepiej za pomocą roweru.
Pierwsze opracowania były dla Krakowa — miasta, którego stałem się obywatelem z wyboru. W latach 90. trafiłem do magistratu i zaproponowałem „słuchajcie, zróbmy strategię”. Miasto rozwijało się chaotycznie i nie wiedziało, dokąd zmierza, pomimo że miało potężny potencjał. W latach 90. Kraków nie był światową metropolią. Miasto odwiedzało około trzech milionów turystów rocznie, z czego większość to były polskie wycieczki szkolne z kanapkami w bibułce.
Tamten punkt wyjścia był arcyciekawy — dokonaliśmy przełomu. Zrobiliśmy burzę mózgów z udziałem urzędników, mieszkańców i aktywistów. Po raz pierwszy w Polsce dokonaliśmy planowego poszukiwania benchmarków — do jakich miast chcieliśmy się wówczas porównywać, aspirować.
Wiktor: Do jakich miast porównywaliście Kraków?
Mateusz: Podczas pierwszego ćwiczenia urzędnicy przywoływali Gdańsk, Łódź, Wrocław, Poznań i Warszawę. Powiedziałem wtedy nie! Porównujmy się do Barcelony! I chociaż mówili „co ty w ogóle opowiadasz, chłopie”, odpowiedziałem, że powinniśmy porównywać się do Londynu czy Paryża — największych w tamtym czasie potęg turystycznych.
Gdy zaczęliśmy śmielej patrzyć na Kraków, okazało się, że dostrzegamy w nim coś więcej, niż widziano dotąd. Okazało się między innymi, że w tej pracy najważniejszą przeszkodą dla mieszkańców jest ich brak dystansu do swojego miejsca zamieszkania. Z mojej perspektywy oznacza to absolutny zakaz pisania strategii przez miejscowych.
Kraków
fot. RaNO | Wikimedia Commons CC BY-SA 4.0.
Wiktor: Zawsze musi być to ktoś z zewnątrz?
Mateusz: Zawsze. Można ten dystans wypracować różnymi technikami. Urodziłem się w Elblągu i jestem autorem obecnej strategii tego miasta, ale to wyjątek potwierdzający regułę. Potrzebowałem dwudziestu lat niemieszkania w Elblągu, by złapać do niego dystans. Wcześniej nie odważyłem się tego zrobić.
Jako autochtoni często nie dostrzegamy tego, co w naszym miejscu zamieszkania jest najbardziej istotne lub decyduje o jego entelechii.
Entelechia to słowo wymyślone bodajże przez Arystotelesa, który opisywał za jego pomocą istotę rzeczy i bytu danego miejsca. Tarnów ma swoją entelechię miasta magnackiego. Kraków — wynikającą z wapiennego wzgórza na Wawelu o naturalnych walorach, które predysponowały to miejsce zamieszkania. Entelechią Krakowa jest też Wisła, podobnie jak Torunia i Gdańska. Zupełnie inną entelechię ma fabryczna Łódź, inaczej się ją oswaja. Każde miasto ma inną entelechię.
Moja praca w Krakowie polegała na tym, że próbowaliśmy od nowa zrozumieć miasto — bo z tej perspektywy nikt się wtedy nad nim nie zastanawiał.
Odkryliśmy drzemiący w Krakowie globalny potencjał. Powstały wtedy dwa pomysły. To syntetyczne sformułowanie wyjaśniające miasto turystom z całego świata, które brzmiało The best walking distance. To było niesamowite spostrzeżenie — porównując do Londynu i Paryża, odkryliśmy, że w Krakowie nie trzeba jeździć metrem cały dzień, by dotrzeć do jakiejś niesamowicie zagęszczonej tu liczby atrakcji. Wychodząc z dworca, można pieszo dostać się na rynek, potem iść w stronę Kazimierza, a dalej jeszcze przejść na Podgórze. To są historycznie trzy odrębne, fenomenalne miasta, wszystkie w zasięgu jednego spaceru. Coś wspaniałego.
Wiktor: Dziś do tego dochodzi Nowa Huta.
Mateusz: Dokładnie — to jest to drugie spostrzeżenie z czasów pierwszej strategii marki miejskiej w naszym kraju. Wielomiasto Kraków składa się z wielu miejsc, dawnych miast, które dziś stały się dzielnicami. To powoduje, że jest niezwykle różnorodny i kompaktowy. Średniowieczny układ powoduje tę bliskość. Inne podobne miasta są za duże i nie są tak przyjazne pieszym, jak Kraków. I nie są tak zróżnicowane: bo w Krakowie sąsiadują z sobą dawna królewska stolica wielkiego imperium z największym zachowanym historycznym miastem żydowskim i cesarskim, austro-węgierskim Podgórzem. Plus można jeszcze mówić o Krowodrzy, Kleparzu, Dębnikach i właśnie Nowej Hucie.
W momencie, gdy dorzuciliśmy do tego spostrzeżenia prostą informację o jednym z największych rynków średniowiecznych w Europie, uzyskaliśmy specyficzny efekt „NAJ”. W Krakowie takich „naj najów” jest wiele, na czele z żydowskim miastem Kazimierzem, który przesądza o atrakcyjności Krakowa, pokazując jego wyjątkowość.
Kraków w świadomy sposób odniósł sukces. Z trzech milionów doszliśmy do kilkunastu milionów turystów rocznie. Udało się zwiększyć udział turystów zagranicznych, których tutaj nie było, a oni powodują, że miasto staje się kosmopolityczne.
Przed pandemią utyskiwaliśmy na overtourism, ale trzy lata po wybuchu pandemii możemy przyznać, że trochę nam tych turystów brakowało. A oni do nas jeszcze na pełną skalę nie wrócili i dopóki trwa wojna, w pełni nie powrócą.
Wiktor: Kraków jest wyjątkowy i przede wszystkim autentyczny.
Mateusz: Z pewnością tak. Ja zakochałem się właśnie w autentycznym Podgórzu z jego cesarskim charakterem. Kraków nie jest odbudowaną makietą, jego mury oddychają potężnym genius loci. Ludzie to czują, a my ułatwiliśmy tę percepcję, syntetycznie odpowiadając na dwa anglojęzyczne marketingowe pytania — klasyki: reason why & reason to believe. „The best walking distance” jest właśnie syntezą, a synteza jest sercem każdej dobrej strategii. Jeżeli nie jesteśmy w stanie odróżnić naszego miasta od innych, to znaczy, że jesteśmy w złym punkcie myślenia.
Wiktor: Osoba, która pochodzi z danego miasta, tego nie zauważy?
Mateusz: To specyficzny proces. Wielu mieszkańców ma bardzo szeroką wiedzę o swoich miastach. Praca strategiczna związana z planowaniem długookresowym, modnie zwany „longterminizmem” to przede wszystkim odpowiedzialność za przemyślany rozwój i klucz do jakiejś kontroli nad tym procesem. Miasto bez strategii prawdopodobnie będzie znajdować się w jakiejś formie stagnacji — bez umiejętności rozwijania wysokiej jakości uczelni wyższych, z podstawową dysfunkcją społeczną — kończy się ona tym, że młodzi ludzie od razu po maturze z niego wyjeżdżają, niekoniecznie z zamiarem powrotu.
Bydgoszcz
fot. Pit1233 | Wikimedia Commons CC BY-SA 0
Wiktor: Tak zwane inkubatory dla dużych miast.
Mateusz: Tak. Chodzi tu o te społeczności, o których pisze między innymi Filip Springer. To stereotyp upadłego miasta powiatowego czy byłej stolicy województwa. W Polsce mamy od pięciu do ośmiu metropolii będącymi dziś aglomeracjami, które w ciągu ostatnich trzech dekad rozwijały się prawdopodobnie najszybciej na świecie i ten proces jest fascynujący. Na drugim biegunie jest polska wieś, która ma się całkiem nieźle, bo Unia Europejska zmieniła w tej branży wszystko. Pośrodku są te średnie miasta, których losy są dziś dla mnie najciekawsze. Od kilku lat ich sytuacja dynamicznie się zmienia — część z nich jest aktualnie w dynamicznej ofensywie.
Wiktor: Które z nich są w ofensywie?
Mateusz: Bydgoszcz, która jest miastem „półwojewódzkim”. Nie zalicza się do największych miast w Polsce, ale nie jest mała. Ma ponad trzysta tysięcy mieszkańców. Podobnym zawodnikiem jest Lublin, który się świetnie rozwija. Oba te miasta mają wspólną cechę — są nie do końca dostrzegane przez resztę Polski. Następna dekada będzie należała do nich.
Złe strategie, które czytałem, a nie miałem okazji ich pisać, to najczęściej dokumenty o wszystkim, czyli o niczym. Bez ustanowienia priorytetów, najlepiej wynikających z właściwie odczytanej historii i faktycznych kompetencji miasta — dobra strategia nie powstanie.
Strategia to również statystyczny opis miasta. Dobra strategia musi być odważna — wychyla się i stawia na coś. Wyznaczając jeden priorytet, mówię, że inne są mniej ważne. To wymaga odwagi, której politykom samorządowym często brakuje. Miejsca, które się najlepiej rozwijają, mają jasno zdefiniowane priorytety, rozumieją swoją entelechię i genius loci.
Zawsze tam, gdzie jadę, staram się z poziomu roweru zeskanować miasto. To pozwala lepiej je zrozumieć i porównać do wszystkich miast w których pracowałem wcześniej — a jest to machina analityczna o niesłychanej efektywności (uważna obserwacja plus doświadczenie). Będąc w Bydgoszczy, starałem się połączyć kropki. Siedząc w jednym z hitów Bydgoszczy, Muzeum Mydła i Historii Brudu zauważyłem, że wiele osób nie wie, dlaczego to muzeum znajduje się akurat w Bydgoszczy.
To średniowieczne miasto leży nad rzeką Brdą, która ma dynamiczny nurt. To powodowało, że w Bydgoszczy zbudowano jeden z największych młynów na świecie, który napędzał gospodarkę bydgoską. To praprzyczyna stworzenia przemysłu chemicznego w tym miejscu, który istnieje do dzisiaj. Dawniej była tu fabryka Polleny, a teraz w tym samym miejscu znajduje się fabryka Unilevera. To jeden z elementów sukcesu miasta.
Brda jest rzeką niezwykle czystą, co wynika z tego, że płynie nizinnie przez Bory Tucholskie. Nie spływa do niej tyle nawozów sztucznych, co do innych rzek. Te leśne tereny z wartką rzeką są kluczowe dla właściwego odczytania miasta. To dlatego w tym portowym mieście musiał kwitnąć handel drewnem. Z drewna, poza konstrukcjami, robiło się węgiel drzewny, dziegieć i potaż. A z potażu robiło się szkło i mydło.
Wiktor: To wszystko ma prowadzić do Muzeum Mydła i Historii Brudu?
Mateusz: Kompetencje, które zaczęły rozwijać się w średniowieczu i trwają w jakiś sposób do dzisiaj. Te łańcuchy przyczynowo skutkowe można przeciągnąć w bardzo wielu miastach. Kompetencje nie umierają łatwo.
